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中國最大電信運營商迎大考奚國華直面雙重競爭經過持續多年的高速發展，中國移動通信集團公司（下稱中國移動）走到瞭新的十字路口。“中國ICT（信息通信技術）行業正醞釀一場顛覆性的革命”，中國移動董事長奚國華對《英才》記者稱，通信業正面臨兩個層面的競爭：一是三大運營商之爭；二是互聯網與通訊業之爭。對此，企業必須改革與轉型。2012年3月，中國移動董事長換帥，奚國華接替王建宙。如何讓中國移動這艘巨輪繼續劈濤斬浪，可謂是交給奚國華的“大考”。如果說，過去通信產業的價值鏈是以運營商為核心，如今，則是運營商、互聯網服務商、終端廠商多元競合的局面。於是，產業鏈各方都在通過整合內容、網絡、平臺、終端等資源鞏固地位，產業價值從管道向內容、從通信網向互聯網、從話音服務向信息服務轉移。對於產業格局的變遷，奚國華深諳其中之道。在通信行業工作30年，做過電信設備公司總經理、運營商總經理、學院院長，曾經擔任信產部副部長，可謂見證瞭改革開放30年間中國通信業的潮漲潮落。在運營商市場整體增速放緩、競爭加劇的狀況下，中國移動正在力圖順勢而為，加快轉型步伐。主政中國移動之後，圍繞轉型升級與創新、產品體系的組織架構、關鍵業務的流程重組和再造，以及產業投資等環節的頂層戰略均已開始佈局。一直以來，外界都在猜測TD-SCDMA與TD-LTE是否會遭遇“左右手互搏”的尷尬，因為發展TD-LTE將導致TD-SCDMA生命周期縮短，之前投入的巨額投資也將“打水漂”，並認為這是目前政府與產業界對TD-LTE支持不夠堅決的重要原因。對於如何打好網絡這張“原始優勢牌”，奚國華給出的答案是：協同規劃，讓4張網絡形成最有效的合力，而不是互相角力。近來，中國移動內部反復強調的一個詞就是“四網協同”。其中，2G網絡是中國移動目前主要利潤來源；3G網絡TD-SCDMA是未來2年內中國移動應對市場競爭必須的“銳器”；WLAN是進行數據分流的輔助補充；而TD-LTE則是中國移動“未來的希望”。除此之外，加強固網經營，提高全業務競爭優勢也是中國移動的網絡戰略其中一環。當然，一邊“守城”，中國移動也不忘“迎擊”移動互聯網。在奚國華看來，比傳統運營商的競爭更可怕的是互聯網企業的競爭。在“智能管道工”的基礎之上，中國移動正在通過開放平臺、手機支付、與終端廠商合作，以及資本運作等多方佈局。2012年6月21日，中國移動宣佈與銀聯達成合作框架協議，雙方將在進場支付、NFC手機支付等方面合作，在全國50個城市建設移動支付示范商圈。8月23日，中國移動通過其子公司以每股19.4元的價格認購科大訊飛(002230,股吧)（002230. S Z）非公開發行股票7027萬股，總交易價格約13.63億元。中國移動以現金形式執行此次認購。此舉被視為未來在智能語音通信競爭中，中國移動佈下瞭一枚與互聯網公司抗衡的利器。值得註意的是，中國移動隻是作為戰略投資者認購科大訊飛新股，並無意尋求控制權。很顯然，手握7億客戶群的中國移動，正在以更快開放的姿態發揮“比較優勢”，同時，不斷為移動互聯網的這場持久戰備足“糧草”。不過，也正如硬幣的雙面性一樣，作為中國最大的電信運營商，內部協同與外部整合的雙重壓力勢必長期存在，未來，中國移動能否堅持開放、互動、創新、包容的原則，攜手產業鏈各方，整合網絡、平臺、業務、終端等資源，成為考驗轉型移動互聯網產業的關鍵大考。首傢全國性股份制商業銀行再出發胡懷邦交行二次改革文|本刊記者 朱玥盡管銀行業的利潤仍足以秒殺制造業，利率市場化的推進和金融脫媒讓更多人相信，這匹駱駝終將越來越瘦，銀行業坐地收錢的好日子終將一去不復返。“銀行業要增強憂患意識，”交通銀行(601328,股吧)董事長胡懷邦在第十二屆中國年度管理大會上表示，仍對中國銀行(601988,股吧)業的總體發展充滿信心。始建於1908年的交通銀行是中國金融史的締造者和見證者之一，也是新中國第一傢全國性股份制商業銀行，第一傢引進國際戰略投資者的大型商業銀行，也是第一傢成功境外上市的內地商業銀行。可以看出，有著諸多“第一”的交行是在不斷變化與調整中，逐步壯大的。2012年11月1日，交通銀行剛剛在全國銀行間債券市場成功發行瞭人民幣30.34億元的信貸資產支持證券。這是自當年5月中國人民銀行、中國銀行業監督管理委員會和財政部三部委聯合下發《關於進一步擴大信貸資產證券化試點有關事項的通知》後，首單由全國性股份制商業銀行發起設立的證券化項目，交行再“吃螃蟹”。信貸資產證券化不僅有助於商業銀行優化資產負債結構、提高信貸管理水平、緩解資本補充壓力，對促進商業銀行的業務轉型，加快資產流速，走低資本消耗、集約化發展道路都具有重要意義。縱使2012年商業銀行整體所處經營環境更加復雜，胡懷邦依然樂觀認為銀行業仍處於發展戰略機遇期。接下來，交行要“打贏經營戰略轉型這場硬仗”。第一次股份制改革實現瞭交通銀行體制的轉變，現在胡懷邦提出瞭交通銀行的“二次改革”，目標是打造交行既有較大規模又有靈活機智的雙重優勢。支撐交行“二次改革”目標實現的，是一個“新”字：“考核方面的新機制，板塊管理方面的新思路，機構佈局方面的新打算，網店經營模式方面的新探索，運營方面的新格局。“尤其是，我們要打造信息科技新優勢，使交行的IT系統保持領先地位。”胡懷邦說。億千瓦級發電公司全方位轉型朱永芃角力新能源文|李文友在電力市場化改革的第十個年頭，中國國電集團亦在2012年末迎來十歲的生日。從477到341，2010—2012的三年時間裡，國電集團在世界500強企業中的位次提升瞭136位。金融危機爆發至今的數年時間，卻是國電集團發展最快的時間段。朱永芃認為，在全球經濟下行周期，企業能實現快速發展，首先要歸功於以新能源引領轉型的戰略定位以及矢志不移的戰略執行。2008年，國電集團確立瞭“以大力發展新能源引領企業轉型，建設一流綜合性電力集團”的戰略目標，並逐步形成發電產業與煤炭、科技環保、金融保險、物資物流產業相互支撐、協同發展的格局。截至2012年8月底，公司可控裝機容量11121萬千瓦，資產總額7210.9億元。控制煤炭資源量150億噸，年煤炭產量6505萬噸。新能源發展已成特色，風電裝機亞洲第一、世界第二；太陽能產業具備瞭電站科研、設計、系統總成和EPC總包等全產業鏈生產能力。同時，國電集團以節能環保及裝備制造為主的高科技產業在發電行業中處於領先地位。據統計，四年時間裡，其相關產業實現瞭資產增長4倍，利潤增長10倍，以占公司20%的資產總額，提供瞭1/3的營業收入和60%的利潤。對於升級空間，朱永芃指出，國電集團仍處於企業生命周期中的戰略發展期，轉型方向符合當前國傢重大戰略部署，電源結構調整與新能源和相關產業發展潛力巨大，“國電集團將始終秉持‘以大力發展新能源引領企業轉型，建設一流綜合性電力集團’的戰略基點，努力實現發展方式從規模質量並重向以效益為主的轉型”。軍工電子“國傢隊”內部核變熊群力重構組織鏈條文|本刊記者 羅影“這個隊伍太強瞭，強得不好管。”熊群力在上任中國電子科技集團公司（以下簡稱中國電科）總經理一年時接受《英才》記者采訪曾坦言：對目前的電科來說，內部工作比外部工作要難做得多。從組建之初，中國電科就有著得天獨厚的科研資源——中國電子工業幾十年培育的優秀精華大部分集中在這裡，其旗下47傢科研院所，10萬餘名員工中，科技人員的比例高達55%，其中有11名中國工程院院士，265位享受國務院政府特殊津貼的專傢……47傢科研院所各自的技術優勢毋庸置疑，但對熊群力來說，如何把這個由大量強者組成的群體，凝聚成一個更為強大的團隊，才是真正的難題。實際上，在熊群力剛開始組建新領導班子時，各研究所之間的競爭十分激烈，無法形成合力，直接影響瞭集團的經濟效益和社會效益。因此，新領導班子提出的重要戰略之一就是“組織重構”。據熊群力介紹，重構後的科技體系平面地看將是一種三角形結構：頂端是國傢科技與創新中心，主要負責戰略性、基礎性前沿科研，下面兩角分別是軍工科研和民品產業科研；從縱向鏈條看，最上層是集團層面的科技創新，中間是專業子集團的科技創新，下面是具體成員單位的創新。十八大報告中明確提到“軍民融合式發展”。中國電科剛組建時，軍工占80%—90%，現在降為40%左右——在熊群力的計劃中，“十二五”期間，這個比例要進一步降到1/3。體制上，以前以研究院所為主，現在公司已經有400多傢，集團公司的管理體制和運行機制已經非常市場化。在熊群力眼中，被譽為軍工電子“國傢隊”的中國電科，不僅需要完成企業自身的創新發展；由於電子信息技術是戰略性、基礎性、滲透性很強的基礎性產業，因此，中國電科還承擔著推動行業轉型升級的重擔。中國最大航空承運人的逆生長王昌順率先復蘇文|本刊記者 崔玲對於航空業而言，2012年顯然不是一個好年份。根據國際航空運輸協會發佈的行業報告顯示：2012年全球航空業利潤為41億美元，而2011年全球航空業利潤為84億美元，凈利潤率為1.4%，2012年航空業凈利潤率已經下降到0.6%。這意味著，中航集團的核心業務部分將面對巨大的挑戰。履新剛滿一年的中航集團新掌門王昌順表示：2012年國航面臨的外部經濟環境甚至比2008年金融危機時更嚴峻、更復雜。中國各航空公司在國內市場競爭加劇，而在外航又面臨著歐美市場的壓力。此外，公路、高鐵對航空運輸業的中短程業務造成瞭實質性沖擊，加之匯兌收益較大幅度縮水等因素，都將使航空公司的利潤水平收窄、經營壓力加大。為應對危機，提高在全球的競爭力，中航集團開展瞭對世界一流航空運輸企業的研究，選取瞭世界上35傢主要航空運輸企業，其安全、效益、服務等方面的200多個指標，通過數據分析，量化中航對標國際企業的標準。2012年第三季度，國航率先從低迷的航空環境中蘇醒。數據顯示，2012年7—9月，中國國航(601111,股吧)實現營業收入287.5億元，同比增長2%。主業利潤同比增長3.7%。雖說增長幅度不大，但是，這些數據在惡劣的經濟環境下顯得彌足珍貴，也使得國航成為國內航空公司中利潤增長最佳的企業。最大國有投資控股公司的主頭戲王會生 幹戰略性資源的大事文|本刊記者 王思寧如何在宏觀經濟低迷的情況下保持增長？國傢開發投資公司（以下簡稱國投）用漂亮的成績單，給出答案。根據國資委公佈的最新數據顯示，2012年1-7月中央企業累計實現凈利潤4593.8億元，同比下降16.1%。同期，國投完成經營收入429億元，實現利潤50億元，同比均增長14%；實現經濟增加值（EVA）13億元，同比增加2.2億元。國投已連續8年在國資委業績考核中獲評A級。在業績創下新高的同時，國投亦頻頻出手。2012年4月初，隨著官地水電站首臺機組的投產，國投在雅礱江全流域的3900億元水電投建，宣告進入“收獲季”；兩個月之後，國投又與重慶市政府簽訂戰略合作協議，計劃投資300億元在渝開發頁巖氣等項目。但作為國投掌門人的王會生卻沒有一絲懈怠：“國投還必須緊密跟蹤經營形勢的變化，準確把握研判，做好應對預案。市場環境惡化，其實也是企業結構調整的難得機遇。”實際上，順應市場需求轉變，從一般產業向獨特產業轉變、從資產經營向資本經營轉變。“調整”一直以來就是國投發展的主旋律。就產業結構而言，國投“重資產”的電力板塊，近兩年來調整的幅度最大。雖然在國投整個電力板塊中，火電資產比重仍在50%左右，但水電卻是未來國投的重頭戲。“光雅礱江的這批項目，到2014年利潤就能突破20億元。”王會生說。產業結構優化升級是國投重要的調整舉措。近幾年，國投實施歸核戰略，逐漸收縮戰線、聚合資源，使公司力量向關系國計民生的基礎性、資源性領域集中，向重點區域集中。王會生對《英才》記者透底國投是“緊緊跟隨國傢戰略而調整自身投資方向，幹的都是涉及國計民生和戰略性資源的大事。”這也就是國投不盲目做大，關註利潤率等質量指標的真正動因。事實上，在央企序列中，盡管國投的銷售規模並不敢稱大，但在利潤率排名上，國投卻是位居前列。中國最大黃金公司海外擴張孫兆學和巨頭過招文|本刊記者 羅影汲取此前中國企業海外收購失敗的教訓，中國黃金集團（以下簡稱中國黃金）對非洲巴裡克黃金公司的收購盡職調查，極為細致嚴謹。2012年10月，中國黃金對非洲巴裡克發出收購要約，隨後，由美林、摩根士丹利、高盛組成的豪華顧問團隊，展開大量調研。早些時候，中國黃金集團總經理孫兆學曾對《英才》記者描述過中國黃金的海外擴張目標：到2015年底，將集團公司的海外產量提高20噸。如果收購非洲巴裡克黃金74%的股份交易成功，這個目標將會提前實現——2012年巴裡克黃金的預期最低產量為67.5萬盎司，約合19.1噸。執掌中國黃金6年來，“獲取資源”一直是孫兆學給自己規定的首要任務：“對礦業公司來說，礦產資源是發展的根基，誰擁有瞭資源，誰就擁有瞭未來。”6年前，作為央企的中國黃金，其黃金資源儲量在行業內排名第三，落後於民營企業紫金礦業(601899,股吧)和地方國企山東黃金(600547,股吧)集團；如今，憑借1380噸儲量，中國黃金已經在國內確立瞭毫無爭議的霸主地位。過去的6年間，從甘肅陽山金礦到內蒙古長山壕金礦、從西藏甲瑪項目到非洲巴裡克黃金……凡是有價值的礦產資源，孫兆學從不猶豫，“這幾年，我幾乎每天都在幹這個（收購礦權），不停的談判。”中國黃金的快速上升，重視資源獲取必須是其成功要素之一。“如果他看中瞭一塊資源，而此資源的載體是一傢公司，他們就會直接把公司吃掉。”在業內人士看來，中國黃金在資源戰略上與全球行業老大巴裡克集團極為相似。“盡可能占有資源量，首先在當量上成長為能和國際巨頭過招的礦業大鱷”，是孫兆學的基本決策依據，並且中國黃金企業海外擴張的意義，不僅僅在於企業自身，更應該是一項“國傢戰略”。如今，全球實體經濟下行、金價穩定上漲，對於中國黃金集團來說，一個並購的黃金時機到來瞭，孫兆學的願望離實現或許不遠瞭。中國石油(601857,股吧)第四極上下發力沈浩 破局單一化文|本刊記者 徐建鳳打出“中國陸上第一口油井”，結束瞭中國大陸不產石油的歷史，百年老號陜西延長石油（集團）有限責任公司（以下簡稱延長石油），如今不再滿足於單一的石油采煉，而是開始轉向綜合型的能源化工企業。“延長石油集團正從單一的石油采煉企業轉變為油氣煤鹽綜合發展的大型能源化工企業。”延長石油董事長沈浩向《英才》記者表示，雖然每年投入百億元來保證原油穩產，但作為“中國石油第四極”的延長石油，正在將上遊資源的發力點從原油轉向天然氣。據沈浩預計，2012年延長石油的原油產量約為1240萬噸，2013年原油產量將略微增長，但天然氣產量將有望在2012年3-5億立方米的基礎上，2013年達到10億立方米。目前，延長石油已獲得瞭3000多億立方米的天然氣儲量。除石油、天然氣之外，延長石油還將依賴其煤、鹽等資源，進一步進行業務結構調整。即便如此，中國石油體系中這支獨特的力量，仍不滿足於當前的發展速度，將觸角延伸到瞭化工領域，實施“油氣並重、油化並舉、油氣煤鹽綜合發展”的產業戰略。延長石油已啟動瞭一大批高端資源綜合利用化工園區和前瞻性創新型項目，形成瞭煤油氣綜合化工等多條工藝路線，正在開辟一條我國石化產品原料多元化和資源清潔高效運轉的新途徑。轉型中的延長石油並不孤獨，而是深得另一石油巨頭——中石油的助力。2012年7月，延長石油與中石油分別簽訂上遊勘探開發領域的合作和成品油業務的合作框架協議。目前延長石油每年要從中石油處購買100萬-200萬噸原油，占其原油加工量的10%。不可不說，延長石油正在迎來新一輪的“蟬蛻”。全球領先石油石化公司的質變陳黎明有所不為文|本刊記者 徐建鳳如果沒有墨西哥灣事件，BP是否依然會在“量”上突飛猛進？我們已無從知曉。但是現在的BP則更看重“質”。“過去BP追求產量，在2009—2010年間，曾經是產量最高的能源生產企業。這雖然能說明一些問題，但也不是絕對的。”B P中國區總裁陳黎明告訴《英才》記者，“我們過去註重‘量’，現在註重價值成長。不求最大，但求最精。”實際上，墨西哥灣事件之後的BP，一個最大的轉變是“有所為亦有所不為”。“有所不為”，在太陽能業務上表現最為明顯。BP關閉旗下的太陽能業務，從而也終結瞭這項擁有40多年歷史的旗艦級替代能源業務。“毫無疑問，歷史很重要，但近年來中國等新興國傢在太陽能業務方面發展迅速，這對B P是有一定影響的。”雖然B P在替代能源方面有一些調整，但是這並不意味著在替代能源方面有任何的動搖，尤其是在風能以及生物質燃料方面。BP在風能以及生物質燃料方面依然是在擴大投資。與此同時，BP同樣剝離瞭LPG（液化石油氣）業務以及北美地區的部分煉廠業務。早前，BP就曾宣佈將其一半的美國精煉油資產掛牌出售，其中包括龐大的德克薩斯城（TexasCity）煉油廠和Carson煉油廠。不過，在BP處置的資產當中，都不是上遊資產。在上遊資源領域，BP依舊在進行擴張。目前，B P在中國南海43/11深水區塊權益的收購已獲得中國商務部的批準。其中，在勘探階段擁有該區塊40.82%的權益，在開發生產階段擁有20%的權益。除深海資源外，BP更是有意參與當前備受資本和能源企業追逐的頁巖氣的勘探和開采。210年老店的新打法蘇孝世 第三個百年綠色征途文|本刊記者 徐建鳳自1990年開始，杜邦公司就提出瞭每十年一個可持續發展的目標。這使得過去20年，杜邦公司全球生產量增長瞭40%，但是燃料能源消耗的絕對值卻減少瞭6%。“從我們企業的角度來看，綠色經濟的發展絕對是可以期望的，而且我們也不認為有別的路可以走。”杜邦大中華區總裁蘇孝世認為，當前全球正在面臨三大挑戰：“其一，我們需要更多更好的糧食；其二，降低對化石燃料依賴，就意味著需要更多的替代能源，需要更多的可再生能源；其三，對人類自身與環境的保護要求不斷提升。”而如此巨大的三大挑戰，不是一個政府、一傢企業或任何一個機構能夠獨立完成的，而是需要通過協同合作、通過科技創新，並針對當地的市場狀況，社會需求，發展出各種不同的可持續發展方案，得到長期持續實施才能徹底解決。“通過科技創新，不斷提出一些可持續發展方案，通過協同合作，進一步推動發展的力度和速度。”蘇孝世對《英才》記者說。因此，杜邦公司進一步擴大瞭可持續發展的承諾范圍，不再局限於減少內部碳排放，還包括投資研發降低環境影響的產品，並靠其增加收入等目標。這些目標與企業業務增長緊密相關，明確指出把開發更安全環保的新產品，作為運營全球市場的關鍵。200年前，杜邦是一傢主要生產黑火藥的公司。100年前，其業務重心轉向全球的化學制品、材料和能源；在進入第三個百年時，210年歷史的杜邦公司正致力於用科學創造可持續發展。全球最大芯片制造商調思路楊敘證明的一年文|本刊記者 孫瑜市值縮水、CEO歐德寧的提前退休、以及對上網本和智能手機芯片的褒貶不一，似乎讓英特爾在2012年從陽光大道駛入“隧道”。其實，移動互聯引發的危機感由來已久，不過，英特爾更願意相信這是一場馬拉松式的戰役。“2010年是思考的一年，2011年是調整的一年，2012年是證明的一年，”英特爾公司全球副總裁、中國區總裁楊敘曾對《英才》記者坦承，對於第一批“Intel Inside”的智能手機出貨量並不在意，唯一想證明的是：“英特爾來瞭”。對於英特爾的挑戰，似乎並不能用單純的技術去衡量，在一場產業生態鏈的較量中，楊敘正在積極撬動中國大市場，以融合的心態推動產業創新。超級本，是英特爾自2011年主推的新產品，盡管銷售尚未形成井噴局面，不過，隨著規模化發展，價格逐漸回歸主流。另外，相對於過去較為“死板”的Wintel聯盟，這一次，英特爾計劃以更加開放的態度吸納Android操作系統。融入中國市場27載，楊敘直言，中國產業夥伴不再是全球趨勢的跟隨者，而是在不同程度上成為一些趨勢的超前預知者。事實上，在超極本上，中國產業夥伴就有先見之明，很早就意識到市場需要傳統操作系統和觸摸模式的融合，因此創新地采用瞭雙操作系統。在中國，英特爾正試圖從通用芯片巨頭轉型為SOC（Systemon Chip系統芯片）新貴。這是一次融合PC、筆記本、平板電腦、智能手機以及超級本的極大憧憬，也是一次巨大挑戰，英特爾需要證明它有能力在快速爆發的中國移動智能終端市場分得一杯羹。5年前，楊敘曾與一些中國夥伴探討：中國的一切都在變化，英特爾在中國的角色與作用也因變而變，什麼是不變的？他的答案是：英特爾在中國的戰略定位不會變——把中國需要的先進產品技術植入於中國產業，並且順應中國從規模經濟向創新經濟(310358,基金吧)的轉型。5年後，楊敘對《英才》記者補民間二胎 民間二胎利息算法充道：“英特爾中國在整個英特爾的責任和使命變瞭，如果英特爾中國不去引領市場，可能英特爾在別的國傢也無法引領市場”，他甚至告誡員工，千萬不要總部命令做什麼就做什麼，因為，這已不是PC時代。中國最大商業地產商的跨界戰略王健林締造消費帝國文|本刊記者 孟德陽顯然，王健林現在並不太擔心自己的商業地產業務，憑借著年均開業20多個萬達廣場的速度，大連萬達集團已將這一商業綜合體品牌遍佈中國各線城市。過去的一年，當全行業陷入調控政策帶來的窘境時，目光齊刷刷地瞄向商業地產領域，試圖尋求轉型突破。而此時，萬達專註於商業地產已有10年，萬達廣場也經歷瞭由“第一代”到“第四代”的進化。多地並行開發，標準化、模塊化管理，不斷滾動的現金流，高轉速的“萬達模式”在旁眼中“不可復制”。然而，輕轉地球儀便會發現，萬達的腳步並不止於此。2012年中收購美國AMC院線公司，耗資26億美元，王健林的解釋是“想要擴大院線規模就要並購”，而“院線”的整合也拉開瞭萬達文化產業鏈的大幕。近期，王健林又公開表示，將在未來十年向美國投資100億美元，用於收購酒店項目，萬達“走出去”的步子越邁越大。而萬達產業集團的成立將“文化娛樂帝國”這一故事講述得更加真切：註冊資本50億元，資產310億元，整合旗下10傢公司內容覆蓋電影、演藝、公園、傳媒出版等多個行業，其發展願景也十分符合王健林的性格：2020年收入達到800億元，進入世界文化企業前10名。屆時若算上其在旅遊領域的投資與收入，或許再造一個萬達也並無不能。“萬達進入的領域，誰都別想做老大。”王健林曾如是說，而如今這傢中國最大的商業地產公司則嘗試將傳統優勢業務淡化，“2015年，萬達商業地產收入占比要降到50%以下。”王健林曾與《英才》記者侃侃而談，未來他將在萬達商業地產的基礎上，圍繞13億人打造一個新的消費帝國。從“燃氣大王”到“清潔能源”的徹底轉身王玉鎖摒棄資源擴張文|本刊記者 徐建鳳城市燃氣作為公共事業，利潤不高。單一的能源分銷使得企業長足發展受到局限，市場競爭對手增多，攻城略地的空間也在縮小，新奧的未來是什麼？雖然新奧集團與中石油、中石化、中海油和中聯煤等能源企業保持瞭長期良好的合作關系，並在國內部分地區自建液化天然氣工廠，保證瞭穩定的氣源供應，但終歸還是掣肘於上遊資源。“我是扛煤氣罐出身的，但如果新奧不及時轉型，單靠扛煤氣罐，是扛不大的。”新奧集團董事長王玉鎖對《英才》記者坦言，隻有改變瞭原來燃氣公司以賣別人的產品為主的經營思路，才能向上遊的能源開發和加工推進。如今的新奧已經逐漸形成瞭能源分銷、能源化工、太陽能等清潔能源產業鏈，並進一步實現為客戶提供清潔能源整體解決方案。從“燃氣大王”到“清潔能源”的徹底轉身，突破的關鍵並不在於資源的壟斷，而是依賴新的能源技術，這使得新奧開始由資源擴張型企業逐漸轉型為以科技為核心的企業。清潔能源技術既支持瞭新奧能源分銷，也支持新奧從燃氣網絡向能源網絡發展，將低效、高污染的傳統能源生產，推向清潔高效的生產。同時，新奧的新能源業務之間又存在著很強的內部互聯性。正如王玉鎖所言，發展煤基清潔能源，就需要解決二氧化碳的來源問題，而二氧化碳則可以通過發展生物能源獲得，發展太陽能，又是制備氫能源的關鍵。此外，煤基清潔能源又生產出多樣化的產品，從電、化工到液體燃料，這又衍生出新奧的能源服務業務。中國光伏黑馬的擴張邏輯李河君隻做一件事文|本刊記者 樊融傑2012年成為中國光伏產業的生死劫年。面對著來自美國和歐洲的雙反調查，財務報表不斷惡化的中國光伏企業不但失去瞭主要市場，同時也失去瞭長久以來來自銀行系統的信貸支持。中國的光伏產業進入瞭“冰河世紀”。但在此時，卻有一傢光伏企業展開逆勢投資。2012年6月，漢能控股收購德國太陽能電池公司Q - c e l l的子公司薄膜電池制造商Solibro的股權，並提升Solibro在德國工廠的產能至100M W。至2012年11月，漢能控股的薄膜太陽能組件年產能達到3GW。成為世界最大的薄膜太陽能企業及太陽能發電系統集成商。最壞的時候或許就是最好的機會。敢於在此時高調擴張，其實漢能控股集團董事會主席李河君對《英才》記者披露自己的考量：“漢能是一傢發電企業，與其他光伏企業最大的區別就是他們賣太陽能電池板、賣組件，而我是自個兒用掉瞭，因為發電是我的老本行。”李河君對《英才》記者說，漢能這麼多年來隻做瞭一件事——清潔能源。2002年，漢能控股集團的前身，華睿集團拿下瞭被視為民企打破電力行業壟斷的標志性工程的金沙江工程的金沙江金安橋水電站項目。一年後，華睿集團介入風電領域，中標江蘇如東風電項目。在對潮汐能、秸稈發電、地熱能、燃料電池、太陽能等清潔能源領域研究後，2009年，漢能控股集團決定進入光伏太陽能發電行業，並選擇瞭“非主流”的薄膜技術作為其在光伏領域的發展方向。“從水電、風電到光伏第二代、第三代，其實也是我們的產業戰略升級的過程。”李河君表示，漢能正在醞釀著“離網式發電”。2012年6月13日，瑞典宜傢集團與漢能控股建立戰略合作，三年內在宜傢所有中國門店安裝太陽能光伏電池板。項目完成後，太陽能電池板所提供的能源供應將能滿足宜傢全球連鎖店總電力需求的10%—15%。在李河君看來，B I P V（光伏建築一體化）也將成為漢能的一個增長途徑。
2012具價值管理榜樣
新聞來源http://news.hexun.com/20建地 蓋房子13-01-21/150382478.html
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